Month: maart 2021

De vorige twee berichten van dit blog behandelden 7 principes van leidinggeven die veilig gedrag van medewerkers stimuleren. Nu verschuift de aandacht van de leidinggevende naar de top van de organisatie. Per principe kan het management condities creëren zodat de leidinggevenden optimaal de beoogde rol kunnen oppakken. Zo ontstaan 7  managementprincipes die leiden tot veilig gedrag. In dit bericht eerst een korte samenvatting van het voorafgaande en vervolgens een inleiding op het eerste managementprincipe, het creëren van sociale veiligheid.

Korte samenvatting van het voorafgaande: de 7 leiderschapsprincipes

 Veilig gedrag kan pas ontstaan als de medewerker zich veilig voelt in zijn team. Sociale veiligheid (1) is derhalve een eerste en conditiescheppende voorwaarde. Vervolgens zijn er twee principes uit de processturing: duidelijke regels stellen en uitleggen waarom die er zijn (2) plus het doen naleven van die regels (3). Vanuit de sociale sturing voegen we hier nog vier principes aan toe. Gedrag van anderen creëer je in eerste instantie door zelf dat gedrag te vertonen, voorbeeldgedrag (4), zowel in beleid als in daden. Medewerkers kunnen pas veilig met risico’s omgaan als ze de risico’s kennen en weten wat ze moeten doen als die optreden. Instructie (5) in beide is derhalve belangrijk. Zelfs als de medewerkers de risico’s kennen, kunnen ze toch verleid worden om onveilig gedrag te vertonen ten gunste van het welbevinden van de organisatie. Prioriteren (6) van gedragskeuzes is derhalve van belang. Tot slot kan de leidinggevende de medewerker verleiden tot veilig gedrag door het geven van korte impulsen, priming (7).

Managementprincipe 1: Het bevorderen van sociale veiligheid in de organisatie

Het begrip veiligheid heeft verschillende betekenissen en een daarvan is sociale veiligheid. Dit kan gedefinieerd worden als een gevoel van sociale acceptatie waardoor men vrij durft te handelen. Voor de medewerker is het cruciaal dat hij de ruimte voelt om te kunnen en mogen acteren als hij meent dat de veiligheid van hemzelf en zijn omgeving in gevaar is. Denk aan het delen van een ongemakkelijk gevoel over een veilige afloop of een collega vragen om zich anders te gedragen. De beleving van deze ruimte wordt mede bepaald door de patronen die medewerkers herkennen in het gedrag van het management. Men onderzoekt op een onbewust niveau de ware intenties die hieraan ten grondslag liggen en men toetst of deze intenties overeind blijven als er spanning op de zaak zit.

Omgaan met incidenten

De medewerkers krijgen een goede gelegenheid om deze intenties te onderzoeken op het moment dat het ergens fout gaat. De manier waarop een organisatie met een incident omgaat vertelt veel over hoe de sociale veiligheid geborgd wordt. Denkt men bij een incident in termen van overtreders, collega’s die de regels niet volgen en  die men vervolgens de schuld in de schoenen schuift? Of is men bereid de hand ook in eigen boezem te steken en te onderzoeken wat het management heeft bijgedragen aan het vertoonde gedrag? De manier van onderzoek en de afhandeling van het incident vertelt veel over de ware intenties van het management en bepaalt mede de manier waarop men met elkaar omgaat.

Incidentonderzoek toont een spiegel van de organisatie

Een sociaal veilige organisatie onderzoekt een incident vanuit de gedachte dat dit een leermoment is, een spiegel van het functioneren van de gehele organisatie. We noemen dit wel eens een systemisch perspectief.  Men onderzoekt de gedragscomponent van de direct betrokkenen, de actoren, in relatie tot het gehele sociale systeem. Dan ontstaan er vragen als: wat heeft de actor precies gedaan en welke omstandigheden hebben ertoe bijgedragen dat juist dit gedrag is ontstaan? Vanuit welk motief hebben de actoren gehandeld? Was dit vooral eigenbelang of werd het gedrag ingegeven door  een betrokkenheid bij het proces en de organisatie? Wilde de betrokkene wellicht graag een doel bereiken en was hij daarom bereid een extra risico te nemen? Wat hebben collega’s en leidinggevenden gedaan of juist gelaten?

Incident isoleren

Helaas zien we nog vaak het omgekeerde: de organisatie wil een incident graag isoleren. Men gaat dan op zoek naar degene die de laatste barrière heeft doorbroken, om die vervolgens stevig aan te pakken. Men “vergeet” breder te kijken en te onderzoeken in welke mate het specifieke gedrag reeds eerder heeft plaatsgevonden en vaak met medeweten van leidinggevenden oogluikend is toegestaan. Het grote voordeel van het isoleren van een fout tot de kleinst mogelijke eenheid is dat collega’s en leidinggevenden worden ontheven van enige medeverantwoordelijkheid. Men kan de overtreder straffen (waarschuwen, overplaatsen of zelfs ontslaan) en vervolgens alles bij het oude laten.

Zelfreflectie

Sociale veiligheid ontstaat als het management zich openlijk afvraagt “wat hebben wij gedaan of nagelaten, waardoor dit gedrag heeft kunnen plaatsvinden?” Dan ontstaat er een reëler perspectief waarin de vrijheid ontstaat om eens kritisch naar zichzelf te kijken en te onderzoeken welk gedrag heeft bijgedragen aan de huidige situatie. In dit kader heeft Sydney Dekker het begrip “just culture” geïntroduceerd. Hij verwijst hier naar een omgangsvorm waarin met respect naar ieders bijdrage wordt gekeken, waarin verantwoordelijkheid breed gedeeld wordt en waarin men beseft dat velen een invloed hebben op de gedragskeuze van een individu. Sociale veiligheid begint bij een open en zelfkritische top.

Fundament

Sociale veiligheid vormt het fundament waarop het verdere veiligheidsmanagement kan bouwen. Zonder dit fundament is een organisatie te weinig receptief voor leerprocessen. Men kan bijvoorbeeld medewerkers wel een training “aanspreken bij onveilig gedrag” aanbieden, maar het geleerde zal niet beklijven als vervolgens iemand die naast het potje heeft gepiest flink wordt aangepakt. De anderen bedenken zich dan nog een keer  alvorens hun mond open te doen. Zo beschermt men zichzelf en elkaar. Alleen degenen die de grootste invloed hebben op de gedragspatronen, de leidinggevenden en de top, bezitten de sleutel om dit fundament te leggen. Niet voor niets blijkt elk onderzoek weer dat training op het niveau van management en leidinggevenden veruit het hoogste rendement heeft van alle veiligheidsinvesteringen.

Juni Daalmans

Juli 2016

De vorige twee berichten van dit blog behandelden 7 principes van leidinggeven die veilig gedrag van medewerkers stimuleren. Nu verschuift de aandacht van de leidinggevende naar de top van de organisatie. Per principe kan het management condities creëren zodat de leidinggevenden optimaal de beoogde rol kunnen oppakken. Zo ontstaan 7  managementprincipes die leiden tot veilig gedrag. In dit bericht eerst een korte samenvatting van het voorafgaande en vervolgens een inleiding op het eerste managementprincipe, het creëren van sociale veiligheid.

Korte samenvatting van het voorafgaande: de 7 leiderschapsprincipes

 Veilig gedrag kan pas ontstaan als de medewerker zich veilig voelt in zijn team. Sociale veiligheid (1) is derhalve een eerste en conditiescheppende voorwaarde. Vervolgens zijn er twee principes uit de processturing: duidelijke regels stellen en uitleggen waarom die er zijn (2) plus het doen naleven van die regels (3). Vanuit de sociale sturing voegen we hier nog vier principes aan toe. Gedrag van anderen creëer je in eerste instantie door zelf dat gedrag te vertonen, voorbeeldgedrag (4), zowel in beleid als in daden. Medewerkers kunnen pas veilig met risico’s omgaan als ze de risico’s kennen en weten wat ze moeten doen als die optreden. Instructie (5) in beide is derhalve belangrijk. Zelfs als de medewerkers de risico’s kennen, kunnen ze toch verleid worden om onveilig gedrag te vertonen ten gunste van het welbevinden van de organisatie. Prioriteren (6) van gedragskeuzes is derhalve van belang. Tot slot kan de leidinggevende de medewerker verleiden tot veilig gedrag door het geven van korte impulsen, priming (7).

Managementprincipe 1: Het bevorderen van sociale veiligheid in de organisatie

Het begrip veiligheid heeft verschillende betekenissen en een daarvan is sociale veiligheid. Dit kan gedefinieerd worden als een gevoel van sociale acceptatie waardoor men vrij durft te handelen. Voor de medewerker is het cruciaal dat hij de ruimte voelt om te kunnen en mogen acteren als hij meent dat de veiligheid van hemzelf en zijn omgeving in gevaar is. Denk aan het delen van een ongemakkelijk gevoel over een veilige afloop of een collega vragen om zich anders te gedragen. De beleving van deze ruimte wordt mede bepaald door de patronen die medewerkers herkennen in het gedrag van het management. Men onderzoekt op een onbewust niveau de ware intenties die hieraan ten grondslag liggen en men toetst of deze intenties overeind blijven als er spanning op de zaak zit.

Omgaan met incidenten

De medewerkers krijgen een goede gelegenheid om deze intenties te onderzoeken op het moment dat het ergens fout gaat. De manier waarop een organisatie met een incident omgaat vertelt veel over hoe de sociale veiligheid geborgd wordt. Denkt men bij een incident in termen van overtreders, collega’s die de regels niet volgen en  die men vervolgens de schuld in de schoenen schuift? Of is men bereid de hand ook in eigen boezem te steken en te onderzoeken wat het management heeft bijgedragen aan het vertoonde gedrag? De manier van onderzoek en de afhandeling van het incident vertelt veel over de ware intenties van het management en bepaalt mede de manier waarop men met elkaar omgaat.

Incidentonderzoek toont een spiegel van de organisatie

Een sociaal veilige organisatie onderzoekt een incident vanuit de gedachte dat dit een leermoment is, een spiegel van het functioneren van de gehele organisatie. We noemen dit wel eens een systemisch perspectief.  Men onderzoekt de gedragscomponent van de direct betrokkenen, de actoren, in relatie tot het gehele sociale systeem. Dan ontstaan er vragen als: wat heeft de actor precies gedaan en welke omstandigheden hebben ertoe bijgedragen dat juist dit gedrag is ontstaan? Vanuit welk motief hebben de actoren gehandeld? Was dit vooral eigenbelang of werd het gedrag ingegeven door  een betrokkenheid bij het proces en de organisatie? Wilde de betrokkene wellicht graag een doel bereiken en was hij daarom bereid een extra risico te nemen? Wat hebben collega’s en leidinggevenden gedaan of juist gelaten?

Incident isoleren

Helaas zien we nog vaak het omgekeerde: de organisatie wil een incident graag isoleren. Men gaat dan op zoek naar degene die de laatste barrière heeft doorbroken, om die vervolgens stevig aan te pakken. Men “vergeet” breder te kijken en te onderzoeken in welke mate het specifieke gedrag reeds eerder heeft plaatsgevonden en vaak met medeweten van leidinggevenden oogluikend is toegestaan. Het grote voordeel van het isoleren van een fout tot de kleinst mogelijke eenheid is dat collega’s en leidinggevenden worden ontheven van enige medeverantwoordelijkheid. Men kan de overtreder straffen (waarschuwen, overplaatsen of zelfs ontslaan) en vervolgens alles bij het oude laten.

Zelfreflectie

Sociale veiligheid ontstaat als het management zich openlijk afvraagt “wat hebben wij gedaan of nagelaten, waardoor dit gedrag heeft kunnen plaatsvinden?” Dan ontstaat er een reëler perspectief waarin de vrijheid ontstaat om eens kritisch naar zichzelf te kijken en te onderzoeken welk gedrag heeft bijgedragen aan de huidige situatie. In dit kader heeft Sydney Dekker het begrip “just culture” geïntroduceerd. Hij verwijst hier naar een omgangsvorm waarin met respect naar ieders bijdrage wordt gekeken, waarin verantwoordelijkheid breed gedeeld wordt en waarin men beseft dat velen een invloed hebben op de gedragskeuze van een individu. Sociale veiligheid begint bij een open en zelfkritische top.

Fundament

Sociale veiligheid vormt het fundament waarop het verdere veiligheidsmanagement kan bouwen. Zonder dit fundament is een organisatie te weinig receptief voor leerprocessen. Men kan bijvoorbeeld medewerkers wel een training “aanspreken bij onveilig gedrag” aanbieden, maar het geleerde zal niet beklijven als vervolgens iemand die naast het potje heeft gepiest flink wordt aangepakt. De anderen bedenken zich dan nog een keer  alvorens hun mond open te doen. Zo beschermt men zichzelf en elkaar. Alleen degenen die de grootste invloed hebben op de gedragspatronen, de leidinggevenden en de top, bezitten de sleutel om dit fundament te leggen. Niet voor niets blijkt elk onderzoek weer dat training op het niveau van management en leidinggevenden veruit het hoogste rendement heeft van alle veiligheidsinvesteringen.

Juni Daalmans

Juli 2016