Helpt een bonus om veilig gedrag te bevorderen?

Om veilig gedrag te bevorderen worden vele middelen ingezet. Bedrijven die met bonussen werken, benutten vaak een deel van de bonusruimte om veilig werken te stimuleren. Op basis van het aantal incidenten wordt jaarlijks een bonus voor de medewerkers vastgesteld. Vormt geld voor de medewerker een motief voor veilig gedrag en wat zijn de neveneffecten van dit beleid?

De theorie achter bonussen

Het sturen van gedrag via bonussen komt uit het Angelsaksische gedachtengoed. Hierin zijn belonen en straffen de kernprincipes. De theoretische basis, het Behaviorisme, is gelegd door Skinner en wetenschappelijk goed onderbouwd. In zijn visie wordt gedrag versterkt als de som van de consequenties positief is en verzwakt als die som negatief is. Behavior Based Safety is hierop gebaseerd. Het Behaviorisme stelt dat er twee cruciale voorwaarden zijn die beloning (en straf) effectief maken:

• de medewerker moet een koppeling ervaren tussen het vertoonde gedrag en de gevolgen – hij moet weten welk gedrag beloond wordt en welk niet
• er dient een koppeling in de tijd te zijn tussen gedrag en gevolg – hoe sneller de beloning volgt op het gedrag, hoe groter het effect.

Zijn deze twee voorwaarden aanwezig bij het toekennen van een bonus?

Directe koppeling tussen gedrag en consequentie

De doelstelling waarmee een bonus bereikt kan worden is doorgaans geformuleerd in het aantal incidenten per periode. Het doel verwijst dus niet naar een gewenst gedrag maar naar de afwezigheid van een voorval. Voor de medewerker is er doorgaans geen relatie tussen een incident ergens in de organisatie en zijn eigen gedrag. De bonus beloont derhalve iets ondefinieerbaars en versterkt geen veilig gedrag. Men leert niet wat men meer of beter moet doen.

Koppeling in de tijd

Hetzelfde kan gezegd worden over de koppeling in de tijd. Een bonus heeft tot doel het beloningscentrum in het brein te activeren. Dit centrum stuurt vervolgens signalen naar recente gedragspatronen die bijgedragen hebben tot de feestvreugde. Die gedragspatronen worden daardoor versterkt. Bij een bonus die pas na maanden wordt uitgekeerd, zijn er echter geen recente patronen. Er is niets om te versterken. Het leereffect is daardoor minimaal.

Ook al baat het niet, schaadt het dan?

Samengevat, een jaarbonus versterkt geen concreet gedrag en als er al een effect is, is dit beperkt. Dat is bijzonder als je bedenkt dat een bonus al gauw 200 tot 400 euro per jaar per medewerker omvat. Maar is dat alleen zonde van het geld of kan er ook een negatief effect zijn?

Bonus of straf?

Een eerste zorg is hoe de veiligheidsbonus ervaren wordt. Een productie start op nul en groeit tot een bepaald niveau. Hier krijgt men een bonus als de groei goed genoeg is. Eventueel doet men er een schepje bovenop. Er is enig gevoel van controle. Een veiligheidsdoelstelling daarentegen is negatief geformuleerd. Ook hier begint men op nul, maar elk incident maakt de score slechter. Als ergens in de organisatie een ernstig incident plaatsvindt, verliest iedere medewerker het recht op de bonus. Kahneman heeft ons geleerd dat we allen een aversie tegen verlies hebben. De medewerker ervaart dit verlies als oneerlijk. Eenmaal gefaald kan hij er niets meer aan doen. Het voelt alsof een beloning wordt afgepakt. Dit leidt tot frustratie en irritatie. Het leidt niet zelden tot het zoeken van een schuldige. De veiligheidstarget komt daarmee in een negatief daglicht te staan.

Geld corrumpeert

Een andere zorg is dat een veiligheidsbonus ook ander gedrag oproept. Geld kan werken als een beloner, maar ook het slechtste in mensen naar boven halen. De bonus wordt immers deels bepaald op basis van data die medewerkers zelf aanleveren. Dat is vragen om problemen. Al snel ontstaat de discussie over de ernst van het incident. Het verschil tussen een pleister of een medische behandeling is niet altijd even scherp, maar het effect op de bonus is groot. En als iemand zijn enkel verzwikt, kan men samen beweren dat die verzwikking thuis heeft plaatsgevonden. Voor de enkel maakt het niets uit, voor de portemonnee wel. De spanning rondom het halen van het target vertaalt zich dan in sociale druk om de mond te houden, “the conspiracy of silence”. Anders geformuleerd, de bonus verleidt om data en collega’s te manipuleren. Vervolgens kloppen de cijfers niet meer, trekt men onjuiste conclusies en formuleert men niet-passend beleid.

Samengevat

Ondanks het feit dat de bonus in relatie tot veiligheid ruim wordt toegepast, kan deze niet bogen op enige onderbouwing en heeft eerder averechtse effecten. Het verstoort bij medewerkers de motivatie en voor de organisatie het beleidsproces.

Positief gedrag belonen

Is er dan niets beters te doen met het bonusbudget? De mogelijkheden liggen bij het promoten van initiatieven die de veiligheid bevorderen. Deze suggestie past in de lijn van het Safety II concept van Hollnagel. Vraag medewerkers om met voorstellen te komen en beloon de goede. Doe dit liefst direct na het beoordelen van het voorstel. Geef een hogere beloning als het voorstel buiten de directe context van de functie valt (“out of the box” denken) en als de impact ervan groter is. Zo’n voorstellen weerspiegelen echt commitment met veiligheid. Benut de rest van het geld om de voorstellen te financieren. Dan weten we tenminste zeker dat het geld goed besteed wordt en de organisatie iets veiliger wordt.